合伙人文化

步入09年以来，好久没有更新博客了，其实上并没有偷懒。一方面国内国际政策及经济层面的信息如潮水般让人应接不暇，众多信号交织，让我们对宏观经济及证券市场的发展的看法处于不断思考和修正之中。另一方面，为准备中欧瑞博3月29日的董事会也花了一些心思和时间。

这次董事会之所以让我如此重视，重要原因之一是因为要在这次董事会中要讨论通过我们中欧瑞博的《合伙人制度》，如何在股份制企业的框架下实现合伙人文化？这是我从公司筹建的那一天就开始思考的问题，经过近两年的不断思考、酝酿、完善，终于在这次董事会上顺利通过了。我曾经开玩笑对朋友说：中欧瑞博公司的董事会也许是中国最高水平的董事会了，因为我们全体7名董事都拥有名校EMBA学历。虽是玩笑，且不论董事们的水平是否最高，但董事们对公司的重视与支持确是杠杠的，许俊毅为参加本次董事会专程从台湾赶来，会议结束后当天赶回台湾，这里再次对各位董事的理解与支持表示感谢！

在本轮席卷全球的金融危机当中，美资投行当中仅有高盛一家未伤元气，他们自己在总结原因时，认为合伙人文化是他们能够幸免于难的重要原因。我们都很清楚，投行与资产管理公司，人才是发展的基础与核心竞争力所在，但人员的流动又存在他的必然性，而企业的经营又要求具有相对较长时期的资本稳定性，因此纯粹的合伙人企业存在由于人员流动影响企业的稳定性的缺点。也许象高盛这样的，在上市公司的基础上奉行合伙人文化可以将公司制与合伙人制度的优点相结合。

作为中欧瑞博的普通合伙人，无论是营销类或投研类的，都可以从他们自身创造价值中获取相应的回报。达到执行合伙人条件的普通合伙人，除从自身创造价值中得到回报外，可以分享占公司每年税前利润40%-50%的花红。符合条件的优秀执行合伙人，还有机会获得公司的认股期权。让渡了不小份额的税前利润给合伙人，从短期看对股东的利益有一定的影响，但从长期看公司达到可持续的成长，最大的受益人还是股东。全体董事（同时也是股东）大家能一致支持实行合伙人制度，说明大家不是盯着眼下的这一亩三分地。

合伙人文化不是万能的，它仅仅是中欧瑞博成长所需众多必要条件之一。

基金排行榜

在这崇尚英雄的年代，我们以及媒体的目光总是习惯于聚焦于近期排名在榜单前列的基金经理。我们可以关注到一些有趣的现象，除少数特例外，08年排名在前列的一批基金进入09年纷纷排在榜单的末段，相反在去年排名垫底的许多基金今年成了表现最牛的基金了。对于这一现象的出现大家不难理解，去年熊市，仓位越轻的受伤越小，今年恰好相反，去年重仓的基金如果今年坚守住仓位，净值反弹的效果自然最好。公募里的中邮，私募里的睿信正是如此。

我们的记忆总是短暂的，不知道还有谁记得住2005年的明星基金经理是谁？个人认为，选择基金理财与我们欣赏体育比赛有很大的区别，我们习惯于把鲜花、掌声、镁光灯献给冠军，因为他在取得成功的同时给我们带来了愉悦，但当我们将血汗钱去认购去年冠军基金时，得到的为何往往是伤害？

记得08年去纽约与华尔街的一帮基金经理交流时，一位管理上百亿美元的FOF（投资基金的基金）经理告诉我，他们认购的各种风格的许多的基金产品，当他们发现某一个基金当年的表现非常优异时，他们往往会在下一年度的头寸中，减少对该表现最优异的基金的份额，增加那些表现落后的基金头寸。现在看看这两年国内基金的表现，就更能理解他的这番话了。

为何高盛能在金融海啸中屹立不倒，合伙人文化究竟在这里面起到什么样在作用？我想他最主要的作用还是避免了短期行为。在投资与企业经营中是一样的，想拿冠军一战成名，就必须放手一搏。赌对了，年末大把发钱，错了，输的是股东和基金投资人的钱。这就是为何这轮金融风暴中大量巨人级的金融机构纷纷倒下的重要原因之一。

追求短期内最亮丽的表现与注重长期效果，有时会存在矛盾，当两者冲突时，我们更注重后者。

                                       吴伟志

                                     2009-04-12